作者: DKaien (RAM變成ROM了 Q_Q) 看板: Computer
標題: 戴明的淵博知識體系
時間: Wed Jan 24 23:02:40 2001
知識管理
戴明理論融入知識管理
彼得‧杜拉克預言，知識是未來生產的主要工具，
但如何以主動學習、模仿，將個人的內隱知識化為外顯知識，
再形成公司的規章制度，
戴明博士的知識體系可為企業執行的考量指標。
文／ 戴久永
人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係，自從電腦發明對於人類的生活尤其有革命性的影響。電腦的發明原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存，如今卻演變為知識的傳遞與利用，成為企業持久性競爭優勢的基礎。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）就曾經預言，知識將成為未來唯一的生產工具。
其實許多經營者早就體認到知識的重要性，只不過以往公司想要進行知識管理，至少會面臨有如下兩點問題：
一、知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。
二、就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀的程序也是十分繁複，因而造成知識擴散的障礙。
知識管理的挑戰
在過去，雖然管理者早就認識到知識管理的重要，但是對於如何確切執
行知識管理，卻是心有餘而
力不足。隨著資訊科技及網際網路的興起，以往管理者想做又做不到的
事情，如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。為落實知識管理，
大體來說，企業經營者仍然面臨如下四點挑戰：
一、有系統地創造新知。
一般而言，創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內
部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學；外
界知識的來源則來自供應商、顧客和競爭對手。
事實上，組織內知識經驗對組織內的工作者而言，更為迅速、省錢，更
重要的是更適合組織的需要，因此，組織知識經驗的累積對組織的競爭
力助益極大。但是，長久以來大多數員工都習慣做相同的事情，視創造
新知為畏途，原因是雖然新方式成功會受到全公司的重視，但如果失敗
，大多數的公司會處罰員工。因此，通常員工在「多一事不如少一事」
的心態下，自然怠於創造新知，反而將創造新知的責任全推給研發部門
，從而影響知識管理的起步。
二、如何「持續」地創造新知。
因此而產生知識建構、以及歸檔方面的問題，也就是考慮如何能將所得
到的創新知識加以分類編碼（Codification），建立知識庫；分類編碼
是知識管理必備的要件，因為唯有經過分類編碼才可能將知識轉成資料
，供應全企業員工查詢，以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰之一
是，如果分類太細、太瑣碎，不利於未來新知識的歸類，但是另一方面
，如果分的太粗略，則又不利於使用者的檢索，如何拿捏不易掌握。還
有，許多知識並沒有經過整理精煉，只是簡單的概念，是否要放進知識
庫也是個問題，因此，如何取捨建檔入知識庫也是知識管理的難題。
三、如何擴散新知識。
建構了新知識，準備了知識庫，如果員工在工作上不能使用也仍然是徒
勞無功。因此，知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構
的知識庫。
四、如何建立組織及提供配套的誘因機制。
先前談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程，必須在組織
結構及企業文化下運作。事實上，知識管理最根本和最嚴重的問題在於
誘因機制。通常員工認為本身的知識就是個人對公司的價值，如果和他
人分享，就會減少自身的價值，這種不願與同僚分享的情形隨處可見，
尤其容易在「專家」的身上表現出來。所以，如何針對專家進行知識管
理也是管理者經常會面臨的大挑戰。
針對這個問題，最佳的機制或許是透過組織文化來解決。如果組織文化能夠
創造出無形的力量，使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但
這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須由組織領導者長期推動，將
「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部份，同時也要推動組織上下合
作而非競爭的氣氛。日本企業的做法或許可做為一個例證。
日本企業的知識創造
日本企業在一九七○年代石油危機後，在國際市場上逐漸替代美國公司，產
品成為國際市場的寵兒，廣受消費者的喜愛，因而在一九八○年代，「日本
第一」的熱潮更一度受到全世界的矚目。造成這種輝煌成果的主要原因，根
據日本學者野中郁次郎和竹內弘高的說法是因日本企業獨特的「橄欖球式」
知識傳遞技巧，以及在「組織知識創造」上的專業。
所謂的「組織知識創造」，是指公司整體在組織內部創造和傳播知識，並將
知識具體表現在產品、服務以及系統上的能力，公司的成敗以此為依據。所
謂「橄欖球式」的知識傳遞並不像接力賽的短棒一樣是事先預定或是有一定
架構。另外，它也不是直線式或有一定先後次序。球的傳遞由球場上球員之
間的互動來決定，根據直接的經驗、嘗試和錯誤而在球場上當場決定，它需
要小組之間高度的互動，這種互動的過程和日本公司內部知識創造的過程相
仿。創造組織知識不僅包含心智模式的建立以及向他人學習，同時也包括了
實際的經驗以及嘗試錯誤，同樣地，它不僅涉及理想也涉及觀念。
外顯知識與內隱知識
從1991年開始，日本的野中郁次郎和竹內弘高首先提出知識管理與內隱知識
（ Tacit Knowledge）的差別。野中和竹內認為，知識是解釋公司行為的基
本單位，因為企業組織不僅「處理」知識，同時也「創造」知識。他們將人
類的知識分為兩大類：第一類是可以正式語言表達的「外顯知識」（Expli-
cit Knowledge），包括合乎正規文法的陳述、數學式的表達、規格以及手
冊等。這類的知識可以在不同的個人之間快速而簡單地傳遞，這也正是長久
以來支配西方哲學傳統的知識模式。第二類是難以正式語言表達的「內隱知
識」。外顯和內隱知識為相輔相成的兩塊基石，更重要的是，這兩種形式的
互動是企業組織知識創造的原動力。企業必須將儲存在個人的內隱知識化為
外顯知識，再化外顯知識形成公司的規章制度，才能發揮知識管理的功效。
「組織知識創造」正是前述互動不斷重覆的螺旋過程，它是蘊藏在個人經驗
中的個人知識，關係到無形的個人信仰、觀點和價值體系。一般而言，所謂
「知識管理」只不過是處理外顯知識，內隱知識則是前述知識管理中最不易
掌控的部份。以前的組織管理研究幾乎完全忽略了企業組織的知識創造，在
人類集體行為的研究上，內隱知識的重要性經常被忽略，然而，內隱知識卻
是日本企業競爭力的來源，它與企業文化密切相關。
淵博知識體系四大部份
對前述的各項困擾，筆者認為經營者或許可考慮引進戴明的管理哲學，將它
轉變為公司的企業文化。戴明博士的淵博知識體系（Profound Knowledge
System）包含如下四大部份，彼此相關：
一、系統的理論。
＊所謂「系統」就是指產品做出前組合各種資源（人、設備、原料、方法、
環境）的流程。
二、變異的理論 。
＊戴明博士強調「人人學習方式不同」的事實
＊管理者對數據的不確定性或限制知道得愈深入，就愈能採取正確的行動。
＊蕭華德（Walter A. Shewhart）博士在一九二○年代研究製程時，首先發
現要區分兩種變異：管制中（Controlled）和失控（Uncontrolled）的變
異，二者分別由共同原因及特殊原因造成。
三、知識的理論。
＊任何合理的計劃都要有預測。
＊沒有預測的陳述就沒有知識可傳達。
＊理論可導引我們提問題，如果沒有自己的提問，無法從經驗與榜樣中獲得
知識，例證即使再多，也不能建立理論。
＊每人的理論不同，所以所提的問題各不同，因而經驗也大異其趣。
＊流程之聲必須能與顧客之聲相配合，才是智慧。
＊經營管理者的工作為預測，因為預測可增進知識，知識為行動所需的動力。
＊理論沒有所謂對或錯，每一個理論都會給我們這世界或主題的一個視野。
四、心理學的理論。
＊每個人對自己的改善，是不能授權的。
＊內部動機比外部動機重要。
＊如果大家要想學習，必須先學會如何學習。
＊品質是由高階主管造就的，各營運單位的成績會依高階主管的用心而定，但
最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。
戴明的淵博知識體系強調系統觀，講求團隊合作而非「假性競爭」，重視知識
以及員工的內部動機和樂於學習，他也不贊成年度績效評估，因為如果有彼此
競爭的壓力，則員工基於「保護自己」的私念，不願意與他人分享知識。戴明
淵博知識體系中的種種理念，合乎知識管理的時代需要。
總而言之，知識管理的目的在於輔助知識創造，研發成功深具魅力的知識型產
品，超越顧客期望，贏得顧客欣喜與惠顧，為公司賺取利潤。由於如今資訊科
技的不斷進步，資訊網路的日益無遠弗屆，使得知識工作者能透過資訊網路至
世界各地，從各種資料庫獲取所需資訊，導致知識經濟的決策和管理必須知識
化，科學決策在知識經濟中有日漸增強的趨勢。如果說外顯知識猶如一部性能
卓越的汽車，內隱知識就是讓汽車發動的汽油。因此，如何解決先前所述各種
知識管理的挑戰，增強公司的資訊應用實力，正是國內企業經營者落實知識管
理，建立規劃知識庫，以因應新世紀的競爭所應關注的課題。引進戴明的淵博
知識體系，形成良性組織文化，不失為值得考慮的一種解決之道。
＊本文作者為交通大學工業工程研究所教授
標題: 戴明的淵博知識體系
時間: Wed Jan 24 23:02:40 2001
知識管理
戴明理論融入知識管理
彼得‧杜拉克預言，知識是未來生產的主要工具，
但如何以主動學習、模仿，將個人的內隱知識化為外顯知識，
再形成公司的規章制度，
戴明博士的知識體系可為企業執行的考量指標。
文／ 戴久永
人類生活的進步與科技的不斷創新有著密不可分的關係，自從電腦發明對於人類的生活尤其有革命性的影響。電腦的發明原本只是為了方便資料的蒐集和分析與儲存，如今卻演變為知識的傳遞與利用，成為企業持久性競爭優勢的基礎。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）就曾經預言，知識將成為未來唯一的生產工具。
其實許多經營者早就體認到知識的重要性，只不過以往公司想要進行知識管理，至少會面臨有如下兩點問題：
一、知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統的記錄下來。
二、就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀的程序也是十分繁複，因而造成知識擴散的障礙。
知識管理的挑戰
在過去，雖然管理者早就認識到知識管理的重要，但是對於如何確切執
行知識管理，卻是心有餘而
力不足。隨著資訊科技及網際網路的興起，以往管理者想做又做不到的
事情，如今可以藉著科技及網路的工具使美夢成真。為落實知識管理，
大體來說，企業經營者仍然面臨如下四點挑戰：
一、有系統地創造新知。
一般而言，創造新知的來源可能是來自於組織內部或外部。其中組織內
部知識創建的過程可以經過學習、研究發展、經驗累積、邊做邊學；外
界知識的來源則來自供應商、顧客和競爭對手。
事實上，組織內知識經驗對組織內的工作者而言，更為迅速、省錢，更
重要的是更適合組織的需要，因此，組織知識經驗的累積對組織的競爭
力助益極大。但是，長久以來大多數員工都習慣做相同的事情，視創造
新知為畏途，原因是雖然新方式成功會受到全公司的重視，但如果失敗
，大多數的公司會處罰員工。因此，通常員工在「多一事不如少一事」
的心態下，自然怠於創造新知，反而將創造新知的責任全推給研發部門
，從而影響知識管理的起步。
二、如何「持續」地創造新知。
因此而產生知識建構、以及歸檔方面的問題，也就是考慮如何能將所得
到的創新知識加以分類編碼（Codification），建立知識庫；分類編碼
是知識管理必備的要件，因為唯有經過分類編碼才可能將知識轉成資料
，供應全企業員工查詢，以加速知識的擴散。知識分類編碼的挑戰之一
是，如果分類太細、太瑣碎，不利於未來新知識的歸類，但是另一方面
，如果分的太粗略，則又不利於使用者的檢索，如何拿捏不易掌握。還
有，許多知識並沒有經過整理精煉，只是簡單的概念，是否要放進知識
庫也是個問題，因此，如何取捨建檔入知識庫也是知識管理的難題。
三、如何擴散新知識。
建構了新知識，準備了知識庫，如果員工在工作上不能使用也仍然是徒
勞無功。因此，知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構
的知識庫。
四、如何建立組織及提供配套的誘因機制。
先前談到的知識「創造、編碼、擴散」三個知識管理過程，必須在組織
結構及企業文化下運作。事實上，知識管理最根本和最嚴重的問題在於
誘因機制。通常員工認為本身的知識就是個人對公司的價值，如果和他
人分享，就會減少自身的價值，這種不願與同僚分享的情形隨處可見，
尤其容易在「專家」的身上表現出來。所以，如何針對專家進行知識管
理也是管理者經常會面臨的大挑戰。
針對這個問題，最佳的機制或許是透過組織文化來解決。如果組織文化能夠
創造出無形的力量，使員工主動願意分享知識，知識管理就成功了一半，但
這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須由組織領導者長期推動，將
「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部份，同時也要推動組織上下合
作而非競爭的氣氛。日本企業的做法或許可做為一個例證。
日本企業的知識創造
日本企業在一九七○年代石油危機後，在國際市場上逐漸替代美國公司，產
品成為國際市場的寵兒，廣受消費者的喜愛，因而在一九八○年代，「日本
第一」的熱潮更一度受到全世界的矚目。造成這種輝煌成果的主要原因，根
據日本學者野中郁次郎和竹內弘高的說法是因日本企業獨特的「橄欖球式」
知識傳遞技巧，以及在「組織知識創造」上的專業。
所謂的「組織知識創造」，是指公司整體在組織內部創造和傳播知識，並將
知識具體表現在產品、服務以及系統上的能力，公司的成敗以此為依據。所
謂「橄欖球式」的知識傳遞並不像接力賽的短棒一樣是事先預定或是有一定
架構。另外，它也不是直線式或有一定先後次序。球的傳遞由球場上球員之
間的互動來決定，根據直接的經驗、嘗試和錯誤而在球場上當場決定，它需
要小組之間高度的互動，這種互動的過程和日本公司內部知識創造的過程相
仿。創造組織知識不僅包含心智模式的建立以及向他人學習，同時也包括了
實際的經驗以及嘗試錯誤，同樣地，它不僅涉及理想也涉及觀念。
外顯知識與內隱知識
從1991年開始，日本的野中郁次郎和竹內弘高首先提出知識管理與內隱知識
（ Tacit Knowledge）的差別。野中和竹內認為，知識是解釋公司行為的基
本單位，因為企業組織不僅「處理」知識，同時也「創造」知識。他們將人
類的知識分為兩大類：第一類是可以正式語言表達的「外顯知識」（Expli-
cit Knowledge），包括合乎正規文法的陳述、數學式的表達、規格以及手
冊等。這類的知識可以在不同的個人之間快速而簡單地傳遞，這也正是長久
以來支配西方哲學傳統的知識模式。第二類是難以正式語言表達的「內隱知
識」。外顯和內隱知識為相輔相成的兩塊基石，更重要的是，這兩種形式的
互動是企業組織知識創造的原動力。企業必須將儲存在個人的內隱知識化為
外顯知識，再化外顯知識形成公司的規章制度，才能發揮知識管理的功效。
「組織知識創造」正是前述互動不斷重覆的螺旋過程，它是蘊藏在個人經驗
中的個人知識，關係到無形的個人信仰、觀點和價值體系。一般而言，所謂
「知識管理」只不過是處理外顯知識，內隱知識則是前述知識管理中最不易
掌控的部份。以前的組織管理研究幾乎完全忽略了企業組織的知識創造，在
人類集體行為的研究上，內隱知識的重要性經常被忽略，然而，內隱知識卻
是日本企業競爭力的來源，它與企業文化密切相關。
淵博知識體系四大部份
對前述的各項困擾，筆者認為經營者或許可考慮引進戴明的管理哲學，將它
轉變為公司的企業文化。戴明博士的淵博知識體系（Profound Knowledge
System）包含如下四大部份，彼此相關：
一、系統的理論。
＊所謂「系統」就是指產品做出前組合各種資源（人、設備、原料、方法、
環境）的流程。
二、變異的理論 。
＊戴明博士強調「人人學習方式不同」的事實
＊管理者對數據的不確定性或限制知道得愈深入，就愈能採取正確的行動。
＊蕭華德（Walter A. Shewhart）博士在一九二○年代研究製程時，首先發
現要區分兩種變異：管制中（Controlled）和失控（Uncontrolled）的變
異，二者分別由共同原因及特殊原因造成。
三、知識的理論。
＊任何合理的計劃都要有預測。
＊沒有預測的陳述就沒有知識可傳達。
＊理論可導引我們提問題，如果沒有自己的提問，無法從經驗與榜樣中獲得
知識，例證即使再多，也不能建立理論。
＊每人的理論不同，所以所提的問題各不同，因而經驗也大異其趣。
＊流程之聲必須能與顧客之聲相配合，才是智慧。
＊經營管理者的工作為預測，因為預測可增進知識，知識為行動所需的動力。
＊理論沒有所謂對或錯，每一個理論都會給我們這世界或主題的一個視野。
四、心理學的理論。
＊每個人對自己的改善，是不能授權的。
＊內部動機比外部動機重要。
＊如果大家要想學習，必須先學會如何學習。
＊品質是由高階主管造就的，各營運單位的成績會依高階主管的用心而定，但
最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。
戴明的淵博知識體系強調系統觀，講求團隊合作而非「假性競爭」，重視知識
以及員工的內部動機和樂於學習，他也不贊成年度績效評估，因為如果有彼此
競爭的壓力，則員工基於「保護自己」的私念，不願意與他人分享知識。戴明
淵博知識體系中的種種理念，合乎知識管理的時代需要。
總而言之，知識管理的目的在於輔助知識創造，研發成功深具魅力的知識型產
品，超越顧客期望，贏得顧客欣喜與惠顧，為公司賺取利潤。由於如今資訊科
技的不斷進步，資訊網路的日益無遠弗屆，使得知識工作者能透過資訊網路至
世界各地，從各種資料庫獲取所需資訊，導致知識經濟的決策和管理必須知識
化，科學決策在知識經濟中有日漸增強的趨勢。如果說外顯知識猶如一部性能
卓越的汽車，內隱知識就是讓汽車發動的汽油。因此，如何解決先前所述各種
知識管理的挑戰，增強公司的資訊應用實力，正是國內企業經營者落實知識管
理，建立規劃知識庫，以因應新世紀的競爭所應關注的課題。引進戴明的淵博
知識體系，形成良性組織文化，不失為值得考慮的一種解決之道。
＊本文作者為交通大學工業工程研究所教授
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